2011年8月19日星期五

哈佛商业评论博客:Google 战略错误才让其做出收购摩托罗拉之举

核心提示:Google本想以Android系统平台为核心,依靠下游集成商和建造商来打造将服务”传递“给最终用户的”管道“。但是移动平台复杂和下游厂商的各行其是让Google不得不收购摩托罗拉,依靠完整的制造和销售链条才能提供Google服务平台的样板。

原文:Google's Strategic Mistakes Drove Motorola Buy 
发表:2011年8月16日
作者:Horace Dediu
本文由译者志愿者”王伟“翻译

userpic-1288-100x100.png作者简介:Horace Dediu 是一位独立分析师,Asymo.com 创建人,前任诺基亚行业分析师,创业公司软件人、经理,IT 经理,企业实验室计算机学科研究员。

Google以$125亿美金收购摩托罗拉让科技界和投机界都为之大哗,很多评论认为这是Google垂涎于摩托罗拉拥有的大量知识产权而上演的一幕。但是”只见一点、不见其余“则忽略了更多: 本次收购源于Google在移动计算上的错误估值。这些战略失误让Google处于劣势地位,迫使其不得不进行这一耗资不菲之举,以挽狂澜。

要明白 Google 的处境何以至此,首先我们得以 Google 的全线产品格局为背景来看看它的移动安卓软件平台。Google 的产品有着很强的一致性:它们都是“云”服务。唯一例外,就是安卓。Google 的这一产品如此特别,有两大原因。

1)  安卓不是终端用户应用或服务。这是一款系统软件;安卓面向的顾客不是最终用户,而是系统建造者或集成商。典型的案例是一家做手机或者设备的公司需要取得安卓许可,做出一款产品,然后得到另外一个中间商(通常是一家移动通讯运营商)的认可,最后才卖给最终用户。系统软件的作用如同“管道”,像微软的视窗一样,让别的应用软件在它的“上面”运行。它是个平台。

2)  安卓是 Google 服务的多个平台之一。Google 在其他系统软件平台上提供同样的服务。比如,Gmail、Google 搜索和 Google 地图在 iPhone (或者视窗) 上同样运行得很好。所以 Google 自己的平台并非把它的赚钱的服务项目推向市场的唯一渠道。虽然 Google 的服务能在任何平台上运行,移动平台却不如传统的计算机平台那么开放。这就意味着,一个平台的所有者(比如,苹果或者微软)可以随意“掐断” Google 的服务。拥有自己的平台之后,Google 才能保障其各项服务能直达用户,不受阻碍。换句话说,他们赢得的是分销管道。Google甘当管道工,是为了能保障其服务可以自由流动。

这虽然错综复杂,却是一个创新的商业模式:铺好管道,免费赠送,以保障客户能够顺畅地使用 Google 各种免费的应用服务(然后把统计数据拍卖给出价最高者)。但这也带来更多其它方面的麻烦。

在采用这一策略进入到移动软件领域时,Google 在智能手机和平板电脑的成熟程度上押了大宝,认定 Google 不必掌握这条价值链上的所有要点,这些设备就已经可以做出来了。从过去的一年来看,Google 的宝是押对了。安卓许可证迅速被各厂家接受,最近一个季度安卓已经占领了出厂智能手机近乎半壁江山。

但是,最近,这一攻略战线上出现了裂痕。安卓软件在知识产权方面的争议让一些获得了授权的厂家不得不另向专利持有者交付特许费,使成本上升。一些许可证厂家用了某些版本的安卓软件之后无法、或者无意更新,致使市场碎片化。最后,还有一些厂家修改了系统,造成功能缺失,用户体验不统一——甚至于连 Google 自己的服务都忽略了。

所有这些问题都是 Google 以安卓进行押宝战略决策带来的直接后果。这也使得 Google 努力要保障让其能产生收入的服务项目顺畅地“流向”最终用户越发艰难。我们今天所知的智能手机还不够完善,不足以支持 Google 最初那种以安卓为中心的战略构想。这一大注可能押错了。

相反,有了摩托罗拉,Google 就掌握了制造与销售的整合产品线的手段。从此,Google 就不再只是建管道的,同时也是建筑商和房产商。它可以建立样板来展示其服务的价值。随后它所要克服的问题是怎么一边向其他的承包商推销管道,同时又与他们竞争盖房子。安卓这一大赌注还没有套现,Google 又把赌注翻了倍。

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